پاورپوینت کامل چرا شرکت‌های بزرگ در ساخت استارتاپ‌های موفق شکست می‌خورند؟

💡 پاورپوینت جامع و ویژه کامل چرا شرکت‌های بزرگ در ساخت استارتاپ‌های موفق شکست می‌خورند؟ – انتخابی بی‌نظیر برای ارائه شما!

📊 فایل پاورپوینت کامل:

کامل چرا شرکت‌های بزرگ در ساخت استارتاپ‌های موفق شکست می‌خورند؟ با ۵۰ اسلاید طراحی‌شده به‌صورت حرفه‌ای، آماده ارائه یا چاپ در PowerPoint می‌باشد. تمامی اسلایدها به‌صورت کاملاً دقیق تنظیم شده‌اند.

🎯 چرا این فایل پاورپوینت را انتخاب کنید؟

• این پاورپوینت به شما کمک می‌کند تا یک ارائه حرفه‌ای و درخشان داشته باشید که به‌سرعت توجه مخاطبان را به خود جلب می‌کند و آن‌ها را با محتوای شما همراه می‌سازد.
• ساده و شفاف: مطالب به گونه‌ای تدوین شده‌اند که به‌راحتی قابل فهم باشند، بنابراین شما به هیچ وجه درگیر پیچیدگی‌های محتوا نخواهید شد.
• آماده ارائه: نیازی به ویرایش یا تغییرات اضافی نیست؛ فایل به‌گونه‌ای طراحی شده که به‌سرعت بتوانید از آن در ارائه‌ها یا سمینارهای خود استفاده کنید.

✅ کیفیت تضمین‌شده:

کامل چرا شرکت‌های بزرگ در ساخت استارتاپ‌های موفق شکست می‌خورند؟ بدون هیچ‌گونه بهم‌ریختگی یا نقص در تنظیمات آماده شده است تا شما بتوانید بهترین ارائه را با اطمینان کامل انجام دهید.

⚠️ یادآوری:

اگر در این توضیحات هرگونه بهم‌ریختگی مشاهده کردید، دلیل آن کپی‌برداری از متن است. در فایل اصلی کامل چرا شرکت‌های بزرگ در ساخت استارتاپ‌های موفق شکست می‌خورند؟، هیچ مشکلی وجود ندارد و تمامی اسلایدها به‌صورت دقیق تنظیم شده‌اند.

🌟 همین حالا این پاورپوینت کامل را دریافت کنید و یک ارائه موفق و بی‌نقص داشته باشید!

بخشی از متن کامل چرا شرکت‌های بزرگ در ساخت استارتاپ‌های موفق شکست می‌خورند؟ :

دکتر امیرحسام بهروز در گفت‌وگو با ایسنا با اشاره به اهمیت موضوع «ساخت کسب‌وکارهای جدید در شرکت‌های بزرگ» با طرح این پرسش‌ که چرا برخی شرکت‌های بزرگ با وجود برخورداری از سرمایه، نیروی انسانی و دسترسی به بازار نمی‌توانند استارتاپ‌های موفقی را در داخل مجموعه خود ایجاد کنند و توسعه دهند، گفت: در بررسی این موضوع معمولا عواملی مانند کمبود سرمایه، فرهنگ سازمانی، بوروکراسی یا نگرانی مدیران از تاثیر کسب‌وکار جدید بر کسب‌وکار فعلی مطرح می‌شود، اما به نظر می‌رسد مساله عمیق‌تر از این عوامل است و باید به نحوه طراحی سیستم سازمان برای ایجاد و رشد کسب‌وکارهای جدید توجه کرد.

بهروز افزود: این موضوع برای اکوسیستم فناوری و نوآوری ایران و به‌ویژه در حوزه سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی نیز اهمیت زیادی دارد؛ چراکه شرکت‌های بزرگ در صورتی می‌توانند از ظرفیت نوآوری درون‌ سازمانی استفاده کنند که ساز و کار مناسبی برای تبدیل ایده به کسب‌وکار داشته باشند.

وی با اشاره به مقاله جدید موسسه مک‌کینزی با عنوان «نقش حیاتی مدیرعامل در ساخت کسب‌وکارهای جدید»، ادامه داد: پیام اصلی این مقاله آن است که مشکل بسیاری از سرمایه‌گذاری‌ها و کسب‌وکارهای جدید شرکتی، لزوما ضعف ایده نیست، بلکه نبود یک سیستم سازمانی مناسب برای حمایت از ایده و تبدیل آن به یک کسب‌وکار مقیاس‌پذیر است. ساختارهای حاکمیتی، نظام‌های انگیزشی، فرهنگ سازمانی و فرآیندهای شرکت‌های بزرگ معمولا برای مدیریت کسب‌وکارهای بالغ طراحی شده‌اند، در حالی که یک کسب‌ و کار نوپا به سرعت عمل، استقلال، تحمل ریسک و امکان آزمون و خطا نیاز دارد.

این فعال حوزه نوآوری و فناوری با بیان اینکه نقش مدیرعامل در این فرآیند نباید صرفا به تامین بودجه یا نظارت بر کسب‌ و کار جدید محدود شود، یادآور شد: مدیرعامل باید مانند معمار سبد کسب‌وکارهای آینده شرکت عمل کند؛ به این معنا که درباره حوزه‌های ورود شرکت، نوع کسب‌وکارهایی که باید ساخته شوند، میزان سرمایه‌گذاری و استعداد مورد نیاز و همچنین زمان ادامه یا توقف یک کسب‌وکار جدید تصمیم‌گیری کند. یکی دیگر از مسئولیت‌های مهم مدیرعامل، تعیین نحوه ارتباط کسب‌ و کار جدید با کسب‌ و کار اصلی شرکت است. این ارتباط باید به گونه‌ای طراحی شود که کسب‌وکار نوپا از ظرفیت‌ها و زیرساخت‌های شرکت مادر استفاده کند، اما در عین حال استقلال و سرعت لازم برای آزمایش و رشد را از دست ندهد.

وی با اشاره به مفهوم Cannibalization یا «خودخوری کسب‌وکار»، توضیح داد: یکی از نگرانی‌های مدیران شرکت‌های بزرگ این است که کسب‌وکار جدید بخشی از مشتریان یا درآمد کسب‌وکار فعلی را جذب کند. این نگرانی می‌تواند مانع سرمایه‌گذاری روی کسب‌وکارهای جدید شود، در حالی که در برخی موارد ایجاد یک کسب‌وکار جدید برای حفظ موقعیت شرکت در بازارهای آینده ضروری است. بنابراین مدیران شرکت‌های بزرگ باید میان حفاظت از کسب‌وکار فعلی و ایجاد ظرفیت برای کسب‌وکارهای آینده تعادل ایجاد کنند و صرفاً به دلیل احتمال تأثیرگذاری کسب‌وکار جدید بر درآمد فعلی، از نوآوری و ایجاد بازارهای جدید صرف‌نظر نکنند.

چهار مسئولیت کلیدی مدیرعامل در ساخت کسب‌وکارهای جدید

وی با اشاره به محورهای مطرح‌شده در مقاله مک‌کینزی درباره نقش مدیرعامل در Venture Building، خاطر نشان کرد: نخستین مسئولیت مدیرعامل، قرار دادن ساخت کسب‌وکارهای جدید در قلب استراتژی شرکت است؛ یعنی این موضوع نباید یک فعالیت جانبی یا پروژه‌ای موقت تلقی شود، بلکه باید بخشی از راهبرد رشد آینده شرکت باشد. مسئولیت دوم، تصمیم‌گیری درباره این است که شرکت در چه حوزه‌هایی وارد شود و چه کسب‌وکارهایی را ایجاد کند. انتخاب حوزه فعالیت و نوع کسب‌وکار باید بر اساس ظرفیت‌های شرکت، فرصت‌های بازار و چشم‌انداز تحولات آینده انجام شود.

وی اختصاص سرمایه با نگاه بلندمدت و مرحله‌ای را سومین مسئولیت مدیرعامل دانست و گفت: کسب‌وکارهای جدید معمولا در مراحل اولیه به منابع نیاز دارند و نمی‌توان آنها را صرفا با معیارهای عملکرد کسب‌ و کارهای بالغ ارزیابی کرد. بنابراین سرمایه‌گذاری باید متناسب با مرحله رشد کسب‌وکار و به صورت مرحله‌ای انجام شود. چهارمین مسئولیت نیز ایجاد فرهنگ، استعداد، زیرساخت، نظام حاکمیتی و شراکت‌های مناسب برای رشد کسب‌ و کارهای جدید است؛ زیرا حتی اگر یک ایده مناسب و سرمایه کافی وجود داشته باشد، بدون فراهم کردن محیط سازمانی متناسب با ماهیت کسب‌وکار نوپا، احتمال شکست افزایش می‌یابد.

این مشاور نوآوری با بیان اینکه در نهایت، موفقیت شرکت‌های بزرگ در Venture Building به این بستگی دارد که آیا می‌توانند میان توانمندی‌ها و منابع یک شرکت بزرگ و چابکی و استقلال مورد نیاز یک کسب‌وکار نوپا تعادل ایجاد کنند یا خیر، خاطرنشان کرد: برای اکوسیستم فناوری و نوآوری ایران نیز این مسئله قابل توجه است و شرکت‌های بزرگ، به‌ویژه آنهایی که به دنبال سرمایه‌گذاری در فناوری و ایجاد کسب‌وکارهای جدید هستند، باید علاوه بر تأمین مالی، به طراحی ساختار مناسب برای رشد و مقیاس‌پذیری این کسب‌وکارها توجه کنند.

مشاور نوآوری، تامین مالی و سرمایه‌گذاری، در گفت‌وگو با ایسنا با اشاره به الزامات ساخت کسب‌وکارهای جدید در شرکت‌های بزرگ اظهار کرد: یکی از نکات مهم مطرح‌شده در مقاله مک‌کینزی با عنوان «نقش حیاتی مدیرعامل در ساخت کسب‌وکارهای جدید»، این است که Venture Building یا ساخت کسب‌وکار جدید نباید در حاشیه سازمان قرار گیرد. اگر ساخت کسب‌وکار جدید صرفا به یک واحد نوآوری، تحقیق و توسعه یا یک تیم کوچک نوآوری سازمانی واگذار شود، این فعالیت به‌راحتی ممکن است در برابر اولویت‌های کسب‌وکار اصلی قرار گیرد و به حاشیه رانده شود.

بهروز افزود: مدیرعامل باید به‌صورت شفاف مشخص کند که ساخت کسب‌وکار جدید چه جایگاهی در استراتژی شرکت دارد و آیا هدف از ایجاد آن، خلق درآمدهای جدید، دفاع از سهم بازار، ورود به فناوری‌های جدید، ایجاد مدل کسب‌وکار جدید، تکمیل کسب‌وکار اصلی یا حتی جایگزین کردن بخشی از

پیش‌نمایشی از اسلایدها برای آشنایی شما با کیفیت محتوا :